Existe um erro silencioso que destrói resultados em licitações. Ele não aparece na frieza do edital. Não está na planilha de preços. Não está na habilitação jurídica.
Ele está na escolha da disputa.
A maioria das empresas não perde porque é tecnicamente ruim. Perde porque entra em batalhas que já estavam perdidas antes do primeiro lance. E isso não é azar. É um viés cognitivo.
O Mito da Produtividade e a Armadilha do Sistema 1
Existe uma crença quase religiosa no mercado: “Se eu participar de muitas licitações, pela lei das probabilidades, alguma eu ganho.” Daniel Kahneman, Nobel de Economia, explicaria esse comportamento através do conceito de “Facilidade Cognitiva” (Cognitive Ease). O nosso cérebro é uma máquina desenhada para economizar energia. Assim, segundo o autor, o cérebro atua com dois sistemas concomitantes, que alternam na realização de tarefas e tomadas de decisão: o Sistema 1 e o Sistema 2. A maioria das nossas ações são conduzidas pelo Sistema 1, praticamente de maneira automática (ainda bem, porque estudos apontam que tomamos mais de 10.000 decisões por dia…). O Sistema 2, assim, é utilizado em situações que exigem um pouco mais de atenção ou de cautela.
Em relação à provocação de hoje, participar de tudo o que aparece é uma decisão do Sistema 1 (rápido, intuitivo e emocional). Dá a sensação imediata de movimento e trabalho. Já analisar estrategicamente um cenário exige o Sistema 2 (lento, analítico e custoso energeticamente). O resultado dessa preguiça cognitiva disfarçada de esforço são três efeitos colaterais graves:
1- Desgaste Operacional: Sua equipe entra em burnout processando editais inúteis.
2- Cegueira Financeira: O preço é feito no improviso, ignorando riscos ocultos.
3- A Ilusão da Competência: O viés da confirmação faz você acreditar que está “lutando”, quando está apenas ocupado.
Participar de licitação não é produtividade. É aposta estratégica. E, como em qualquer jogo de alto nível, a aposta começa antes de sentar à mesa.
O Edital é o Mapa, mas o Cenário é o Território
Aqui está o ponto que separa fornecedores amadores de estrategistas: o edital é apenas o reflexo de um cenário já formado.
Antes do PDF ser publicado, já existiam, o histórico comportamental do órgão; uma gama de fornecedores habituais (e seus vícios), e pressão política e orçamentária por resultado não necessariamente eficiente. Tudo isso precisa ser mapeado e enfrentado por quem quer jogar o jogo sério. Por isso que, em qualquer consultoria, costumo incentivar os licitantes a explorar a fase pré-licitatória, seja na prospecção desse potencial cliente, seja no questionamento de exigências editalícias inadequadas ou imprecias.
Ignorar a emoção em qualquer disputa é ignorar o que o neurocientista Antonio Damasio chama de Marcadores Somáticos. Damásio nos ensinou que decisões puramente lógicas são falhas. Precisamos da “emoção” — não no sentido romântico, mas como um sinal biológico de aprendizado. Aquele “frio na barriga” ou a “intuição” de que um órgão costuma atrasar pagamentos não é misticismo; é o seu cérebro acessando um banco de dados emocional de experiências passadas. Quem ignora esses marcadores em nome de “bater meta de participação” está fadado ao fracasso. Então, a intuição precisa ser justificada pelo Sistema 2.
As 3 Perguntas que o Cérebro Estratégico deve fazer
Empresas que ganham com consistência hackeiam seus próprios vieses fazendo perguntas melhores. Elas não perguntam “Eu consigo atender?”. Elas perguntam:
A) Esse órgão joga o jogo que eu sei jogar?
Alguns órgãos compram por preço predatório. Outros, por especificação técnica rígida. Outros, por relacionamento institucional. Se o seu modelo mental não combina com o padrão do órgão, você cairá no que a neurociência chama de Dissonância Cognitiva: tentar forçar uma realidade que não existe, resultando em frustração recorrente.
B) Sou protagonista ou figurante neste cenário?
Se você entra em uma licitação onde o item é comoditizado ao extremo, há dezenas de players nacionais e você não tem um diferencial competitivo, e a margem histórica é microscópica, lamento informar que você não está competindo. Você está sofrendo de Excesso de Confiança (outro viés citado por Kahneman). Você está lá apenas para financiar a estatística da concorrência e validar o preço do vencedor.
Licitação boa não é a que “dá para entrar”. É a que faz sentido vencer.
C) Se eu ganhar, isso é um prêmio ou uma punição?
Essa pergunta assusta porque exige que o córtex pré-frontal (nossa área mais racional) iniba o impulso dopaminérgico da vitória imediata. A emoção do lance bem-sucedido. O prazer de ser o melhor entre os concorrentes.
Todavia, há contratos que drenam o caixa da empresa, engessam a operação e ainda, pior, geram passivos jurídicos ocultos. Ganhar qualquer licitação não é vitória. Às vezes, é a formalização de um problema de longo prazo.
Escolher é um Ato de Maturidade (Inibição de Impulsos)
Muitos empresários confundem estratégia com covardia. Acham que selecionar disputas é “se limitar”. Na neurociência, chamamos isso de Controle Inibitório — uma das funções executivas mais nobres do cérebro humano. É a capacidade de dizer NÃO a uma recompensa imediata (participar do pregão agora) em troca de uma recompensa maior no futuro (um contrato saudável e lucrativo). Procure no Youtube o “teste do marshmallow” que trata exatamente dessa nossa tendência.
Por outro lado, quem escolhe com estratégia concentra energia cognitiva, aprende padrões ocultos e precifica com a racionalidade do Sistema 2. Quem entra em tudo, não domina nada.
O mercado público não premia quem mais tenta. O cérebro do pregoeiro e o sistema da administração pública premiam quem entende onde está pisando.
Atualmente, a legislação permite a criação de um cenário de verdadeira colaboração entre o fornecedor e a Administração, mas muitas vezes o órgão licitador não sabe disso.
Por isso, também é papel da empresa conhecer licitações para provocar a Administração a realizar contratações realmente eficientes, onde o seu produto ou serviço consiga se destacar pela qualidade, e não só por ser o mais barato.
Se você sente que trabalha muito e lucra pouco, vive apagando incêndio de prazos ou perde sempre “por um detalhe”, pode ser que o problema não seja a licitação, mas a ausência de filtro. Talvez você não precise de mais licitações. Talvez você precise, urgentemente, calar o ruído do “fazer por fazer” e começar a escolher as poucas batalhas que realmente importam, se preparando como todo bom general faz antes do camo de batalha.
Nem toda disputa merece sua energia — mas toda empresa merece clareza estratégica.